【セミナーレポート.vol 01】企業共創を実現するための3つのステップ〜なぜ今こそ『企業共創』なのか？〜

日本では中小企業の割合が全体の99%にも及んでいます。一社だけの力で道を切り拓ける方もいれば、そうではない方もいらっしゃるのではないでしょうか。

そこで私は「企業共創」を提唱しています。その考え方について、本文を通じてお伝えしたく思っています。

企業共創とは、企業同士がともに新しい事業を作ったり、資本提携したりと深いパートナーシップを結ぶイメージです。

本記事では企業共創の考え方だけでなく、より良い企業共創を育むためにはどうするべきかについても解説しています。

異なる企業同士が共創することで得られるメリットは非常に大きなものです。ぜひ、次なるイノベーションを創出したい場合にご参考にしていただければ幸いです。

林 周平 – Shuhei Hayashi –

一般社団法人企業共創支援機構　理事
繁盛経営アカデミー　代表講
フィールドエックスグループ 代表

1988年神戸生まれ。23歳で独立し、ベストセラー作家の会員ビジネスを立ち上げ、セミナー集客・商品企画・バックオフィスを一気通貫でプロデュース。その後、マーケティング企画・ウェブデザイン会社を創業し、3年間で業績を伸ばし企業売却を行う。個人事務所を立ち上げ、事業投資・M&A・経営コンサルティングをはじめ、メンズアパレルブランドを買収し2年で2.4倍に売上増収させる。シンガポールのベンチャーキャピタルのCOOに就任し、4年間で10事業の立ち上げに関わる。現在は『人の可能性をデザインする』を理念に、事業投資型インキュベーションを行うフィールドエックスグループを設立し、10社のグループ企業に出資・経営に関与している。

講師の自己紹介

簡単に私の自己紹介をいたします。フィールドエックスグループというグループ企業の経営をしております。事業内容は、事業投資型のインキュベーション、エンジェル投資のような形です。

年齢は34歳です。独立は23歳の時でした。最初のキャリアではイベントのプロモーターを担当していました。

そこでWeb・マーケティングノウハウを身につけ、法人化しました。当時としてはコンサルタント、士業の方々のプロモーション・コンサルティングをしていました。

昔はセミナー事業も取り扱っていましたが、その会社を3、4年目ぐらいで売却しました。

そこからは個人で経営コンサルを始めます。有名なコンサルの先生のチームに加入したり、シンガポールのベンチャーキャピタルへCOOとして加入し、案件を次々に創出していました。

独立後は4年で10プロジェクトといった単位で進行していました。また個人でも少し出資をしたり、他社へのコンサルでの加入など含めると、トータルで20プロジェクトを上回るかも知れません。当然、自分1人だけでは業務をカバーしきれないので、基本的には誰か・どこかの会社と一緒に共創するスタンスでした。

このため、この5、6年は企業共創に明け暮れていたと振り返ることができます。M&A、買収の経験もあります。実は昔、安井さんが運営されていたセミナー会議室の事業を買収したこともありました。しかしながら、買収した瞬間にコロナウイルスの感染拡大となり、結果的に高値づかみさせられた形になってしまったのですが、事業とは成功ばかりではないと思っています。どちらかというと、失敗が当然です。10発弾を投げたら、9発は失敗すると思っており、いろんな失敗をしてきています。

買収したら、詐欺みたいな内容だったりということも今までたくさんありました。ですが、そんな中で「人の成長」だけは裏切らないなと思います。

事業云々よりも、「長期的にその人の成長に寄与していきたいな」という気持ちを非常に強く持ちまして、1年前から関わっていたチームを抜けました。そして今までの事業投資活動を統合して、フィールドエックスと社名を変更して仕切り直しをして、今に至ります。

企業共創を実現するための3つのステップ

私の経験はインキュベーションや立ち上げに近い体験がほとんどではありますが、今回は「企業共創」について経験したことを参考までにシェアしたいと思っております。

ステップ1：なぜ今こそ『企業共創』か

ステップ1は「なぜ今こそ『企業共創』か」についてです。

つむぎ会自体がまだ立ち上がったばっかりでして、プレイベントや大きなイベントのために奔走する中、知り合いや友人にお声掛けしていると「つむぎ会って、顧客紹介なの？」と聞かれます。

具体的には「売り上げによって、会費分がペイするのか」とか、「どういう見込み客を紹介してくれるのか」という聞かれ方をします。

私達つむぎ会は、顧客紹介の場ではありません。顧客紹介とはあくまでも「点」に過ぎません。

点は、仕組みとして機能するものではなく、たまたま手札の中に「知り合いであなたのお客さんとして合いそうな人がいるので、紹介します」といった小さい次元のものです。

点レベルの話であれば、わざわざ経営者たちが集まって勉強会を開くほどのことではないでしょう。

企業共創とは、一緒に新しい事業を作ったり、資本の関係を持ったり、パートナーシップを深く結んだり、未来を開いていったりといったもう少し深く、大きな話だと私は考えています。

この世界観をすり合わせる意図も込めつつ、ステップ1の話をいたします。

小さいサイズ専門のメンズアパレルブランドの事例

私自身の事例として、小さいサイズ専門のメンズアパレルブランドであるレトロピクスを紹介します。

レディースや大きいサイズはよく見かけられますが、実は小さいサイズ専門のメンズブランドはほぼありませんでした。9年目だったブランドの買収させていただき、そこから5年経ち、現在は15年目に突入しました。

当ブランドはコロナの影響を受けました。

2020年の1月は、昨対比が+72%で結構伸びています。さらに2月は+335%ととんでもない伸びでした。

しかし、ここでコロナが直撃し、売り上げが4割ほどとなり、壊滅的な被害となります。

最大の影響は消費者需要の大幅減です。これはうちに限らず、どのようなToC事業でも、あるいは嗜好品のブランドでも見受けられたかと思います。

続いて生産工場・物流の停止です。生産する際に国内だけではなく海外の工場も使うため、海外とのやりとり、行き来ができずに物流が止まったり、中国の工場が止まったりで、全く物流や生産の話が展開しなくなりました。

これはアパレルが、生地を確認、試着してサンプル確認、というフィジカルなビジネスでもあるためです。

次に、販売時期に商品が間に合わないという痛手です。例えば春物の商品は4月の頭ぐらいまで、できれば3月には確保したいものです。

4月用の春物を6月にリリースしても売れません。したがって、販売時期に間に合わないという影響は売り上げに致命的な影響がありました。

あとは、商品撮影です。商品は写真が命です。モデルさんが来てくれないとか、スタジオが抑えられないとかそういった状況になってしまいました。

つまり、リカバーしようのない打撃を受けることになったのです。

この時の個人的なビジネス所感としては「何とかして工夫して乗り越えよう」ではなく、「終わったな」というイメージです。

ブランドを売ることも考えましたが、苦肉の策で何とか乗り切りました。

一つはコストカットです。

コストカットとして、新商品の生産を全て中断しました。新商品を作らなければ、今の在庫を売るだけであるため、キャッシュフローはプラスになります。

ほか、表参道にあった試着サロンも撤退しました。

あとは将来を見据えた取り組みを全部中断しました。例えば、Webサイトを改修、PR、ロゴの新規差し替えなどです。全てのコストを止めました。

コストは切れたものの、切れないコストがあります。それは人件費です。

人件費に関しての対策は、スタッフを別事業のヘルプ要員にすることでした。いきなり別事業に出向するため、当然即戦力で活躍できませんが学習機会だと捉えました。

私は人材を宝だと思っているため、このピンチを前向きに受け止め、チャンスに転換する目的を持ちました。

他にも、関わりのある会社、友人知人の関係、仲間内の会社、経営者仲間などの中で余剰リソースに着目しました。

各社も同様に様々なダメージを受けていますので、余剰リソースをお互いに出し合って、新規事業を立ち上げました。

かつてファイナンスの事業者にノウハウを提供してもらい、投資家が資金を提供し、マネースクールを経営していました。このスクールも中止したため、営業マンが浮いてしまいます。

そこで営業マンをアサインして、アパレル事業からは店長をアサインし、マイクロファイナンスの事業を立ち上げました。

アパレル店長に絞って話をすると、営業マンのDX化、CRMの構築、Webマーケティングという、アパレルではなかなかできない経験をさせました。「なるほど、他のビジネスってこうなんだ」と本人も大きな刺激を受けていた様子でした。

最終的には、一時期コロナが落ち着いた段階でアパレルに戻り、その経験を生かした結果、半年ぐらい前に最高月収を達成することができました。

これまで関わってきた事例

他の企業共創例として、BtoC営業に強い会社と金融のチームでマネースクールを展開したことがあります。営業会社あるあるとして「販売力はあるが商品を作れないので、商材を常に探している」というものがあります。

営業チームは、商材をいくら売っても自分たちは単なる代理店でしかないため、事業主側に入ることを課題だと思っていました。自社事業として販売がしたい営業会社は意外と多いものです。

また、金融チームは基本的に普段の相手は機関投資家であり、BtoCのリテール販売がなかなかできません。上記2つチームの共創により、マネースクールを開設しました。

次にコールセンター×Web制作会社で求人サイトビジネスも立ち上げています。学習商材を販売していたコールセンターですが、斜陽産業であることに危機感を持っていました。

中高生の親御さんに対して「こうすればいい大学に行けますよ」といった通信教育の教材を販売するような業態は、インターネット普及以前からのビジネスです。

昔は25席ぐらいあったコールセンターも、5席まで縮小して、もはや惰性で営業しているというコールセンターの会社です。

もう一方はウェブ制作会社で、受託制作から抜け出したいものの自社のプロダクトを作れないのと、営業も苦手だという課題を持っていました。

整理すると、新しい自社事業を持ちたいコールセンターと商材開発や営業が苦手なウェブ制作会社です。これらの強み弱みを組み合わせて共創を行いました。

その結果、求人サイトのビジネスになります。求人サイトのシステム・運営は制作側が、販売をコールセンターが担当するコラボレーションでした。

続いて少しトリッキーな例です。

仮想通貨領域にとって当時、売り買いにおける取引所の流通金額が少なすぎて、価格が急に上げ下げする流動性の問題がありました。そういった場合、取引所を介さずに直接に相手と取引をすることをOTCといいます。ちなみに円とドルの為替でも機関投資家向けにはOTCのトレードはあります。

ともあれ仮想通貨のトレードをしている友人がおり、さらに別にAIのシステム会社を持つ友人がいました。両者のコラボレーションで、アービトラージのビジネスを立ち上げました。

アービトラージとは、例えば「取引所Aはビットコインが110円、Bだとビットコインが100円」という場合にBで100円で買い、Aで売ったら10円儲かるという、価格差を埋めていくことです。アービトラージをすることで世界価格の均衡を埋められるという仕組みになっています。

当時、友人が仮想通貨領域においてアジアでNo.3のOTCトレーダーで、月間1000億円ぐらい取り扱っていました。ただそこで人力の限界を感じており、ちょうど仮想通貨に参入した業者さんの中にいた別の友人がAI企業の人だったため、コラボしたところ「今、世界の取引所でどこがどれぐらいのアービが開いているか」を自動で通知し、OTCで埋めるビジネスができるようになりました。当時は1日で1億円も儲かったそうですが、共創したからこそです。

これまで、上記のような形で企業共創し、新しい事業をどんどん作れたからこそコロナ後から今までもやってこれたと思います。

フィールドエックスグループの事例

フィールドエックスの事例としては、今四つのカテゴリーがあります。

新規事業、出資、ジョイントベンチャー、M&Aです。

考え方としては、一つの法人の中で新しい事業を始める場合、新しいパートナーを迎え入れてコラボしましょう、というものです。

例えばEC-CAREERはEC人材の転職ビジネスで、人材教育できる人がいたから始めました。

また鉢植えのブランドも、クリエイターとのコラボです。

このような形で出資して始める会社もあれば、つむぎ会のように11社のジョイントベンチャーとして立ち上がる企画もあります。

つむぎ会の代表でもある小沼さんと一緒に取り組むプロセールス協会もそうです。元々小沼さんが人材教育会社を経営していた中で、コロナによりリアルの研修が全部吹き飛んでしまったことがありました。そこで元々は営業の研修を提供する会社ではないものの、世の中にある営業のノウハウを体系化して提供するビジネスをはじめました。体系化してコンテンツ化するのが、小沼さんのプロの領域です。

アフターコロナ・ウィズコロナと時代が変化する中で、オンライン営業ノウハウはかなりの評価を受け、需要があるとわかりました。私はマーケティング側を担当しています。

このように冒頭のお話の通り、企業共創が顧客紹介と全然違うイメージであると伝わったのではないでしょうか。

（次回に続く）